El protocolo familiar, ¿una herramienta sobrevalorada?

Sevilla/Cuando las emociones y los negocios se entrelazan, el riesgo de conflictos es permanente. Para tratar de poner orden en este complejo entramado surgió hace décadas una herramienta que muchos consideran imprescindible: el Protocolo Familiar. Este documento, también conocido como Constitución Familiar o Carta Familiar, pretende establecer reglas claras sobre la relación entre la familia y la empresa. ¿Quién puede trabajar en la compañía? ¿Cómo se organiza la sucesión? ¿Qué pasa con los dividendos y los derechos de voto?

Durante años, generaciones de asesores, académicos y empresarios familiares han sostenido una creencia aparentemente incuestionable: contar con un protocolo familiar es garantía de solidez y resiliencia para una empresa familiar. La lógica parecía inapelable. Un documento que organiza las reglas internas de la familia respecto a la empresa debería, en teoría, blindar el negocio frente a los conflictos internos y dotarlo de una estructura capaz de soportar el paso del tiempo.

Sin embargo, una nueva investigación que hemos llevado a cabo en la universidad Pablo de Olavide con empresas familiares españolas de distintos sectores de la economía lanza un jarro de agua fría sobre esta presunción: tener un protocolo familiar no tiene un impacto significativo en la resiliencia de la empresa. Sí, ha leído bien. La existencia de un protocolo —ese documento tantas veces promocionado como el salvavidas de las empresas familiares— no incrementa de forma automática la capacidad de la empresa para resistir, adaptarse y prosperar ante los cambios. Este hallazgo desafía de forma frontal uno de los dogmas más asentados en la gestión de empresas familiares, obligándonos a replantear qué factores son realmente determinantes para su éxito y continuidad.

¿Por qué estas conclusiones resultan tan sorprendentes? Porque durante años se ha presentado el protocolo familiar como una especie de “seguro de vida” para las empresas familiares. Como si redactarlo y firmarlo bastara para inmunizar a la empresa frente a las dinámicas destructivas que pueden aparecer, especialmente en momentos críticos como la sucesión generacional. Uno de los grandes riesgos que señala el estudio es la proliferación de protocolos "simbólicos": documentos elaborados principalmente para tranquilizar a asesores, bancos o inversores, pero que no cuentan con un compromiso emocional genuino por parte de la familia. Estos protocolos, lejos de fortalecer la empresa, pueden generar una falsa sensación de seguridad, ocultando fracturas profundas que, llegado el momento, se manifestarán con mayor virulencia. Un protocolo solo es efectivo si es el reflejo de un consenso real y si va acompañado de dinámicas familiares saludables que le den vida. Nuestra investigación sugiere que la resiliencia empresarial no puede ser "firmada en papel". No basta con codificar normas: lo que importa son los vínculos reales entre las personas. Y aquí entra en juego un concepto central que ayuda a explicar estos resultados: las relaciones entre los familiares. Lo que los investigadores en empresa familiar denominamos el capital social familiar (que nada tiene que ver con lo que se conoce comúnmente como capital social de una empresa).

Efectivamente, cuando analizamos más a fondo los datos, descubrimos que el verdadero factor que impulsa la resiliencia en las empresas familiares es el capital social familiar: el nivel de confianza mutua, compromiso emocional y visión compartida entre los miembros de la familia. En otras palabras: lo que realmente fortalece a la empresa no es tener reglas escritas, sino tener relaciones humanas sólidas y saludables. El capital social familiar opera como un tejido invisible que permite a las empresas resistir las crisis, adaptarse a los cambios y mantenerse unidas en momentos de presión. Cuando existe una base de confianza profunda, las normas y reglas pueden ser flexibles; la familia será capaz de dialogar, negociar y ajustar el rumbo según las circunstancias.

¿Quiere decir esto que el protocolo familiar es inútil? No exactamente. El estudio señala que, cuando existe un nivel razonable de capital social familiar, un buen protocolo puede actuar como un marco de referencia útil para ordenar expectativas, prevenir malentendidos y ofrecer seguridad jurídica en momentos de tensión. Este hallazgo no niega la utilidad del protocolo familiar, pero sí lo coloca en su justa dimensión: como un instrumento que puede reforzar, pero no reemplazar, las relaciones personales. Una familia dividida, desconfiada o enfrentada no verá mejorar su resiliencia simplemente firmando un protocolo, por sofisticado que sea. De hecho, en entornos familiares frágiles, el protocolo puede convertirse en un foco de conflictos adicionales o, peor aún, en un simple adorno vacío de contenido real.

Eso sí: su contenido y su proceso de elaboración importan tanto o más que su mera existencia. No todo lo que se incluye en un protocolo tiene el mismo impacto en la resiliencia de la empresa. La investigación identifica ciertos temas cuya regulación cuidadosa sí parece contribuir a fortalecer la empresa frente a cambios y desafíos. Por ejemplo, el tratar el tema de acceso a puestos directivos. Establecer criterios claros sobre quién puede ocupar cargos de liderazgo evita conflictos de legitimidad y garantiza que los líderes estén preparados para sus responsabilidades. Definir procedimientos de sucesión, incluso en fases tempranas del ciclo vital de la empresa, ayuda a reducir la incertidumbre y a preparar a los futuros líderes. Acordar de antemano cómo se distribuyen beneficios y se toman decisiones reduce las tensiones financieras y las luchas de poder. Establecer sistemas transparentes de remuneración y criterios objetivos para retribuir a los familiares empleados minimizan la sensación de favoritismo o injusticia. Curiosamente, otras áreas que suelen ocupar mucho espacio en los protocolos —como reglas sobre la entrada de familiares a empleos de distintos niveles no directivos en la empresa— no mostraron un impacto relevante sobre la resiliencia. Esto sugiere que lo estratégico no es la cantidad de normas, sino su calidad y orientación a temas críticos de gobernanza y continuidad.

Los resultados de esta investigación invitan a un cambio de enfoque profundo en la forma en que las empresas familiares abordan su estrategia de continuidad. Primero las relaciones, luego las reglas. Antes de redactar un protocolo, es crucial invertir en construir relaciones de confianza y en fomentar una visión compartida del futuro de la empresa. Un protocolo eficaz no necesita ser extenso, sino abordar de forma clara y consensuada los temas estratégicos fundamentales. Es más importante la calidad que la cantidad. La elaboración del protocolo debería ser un ejercicio participativo de diálogo, reflexión y construcción conjunta, no un trámite jurídico rápido. La familia y la empresa evolucionan, y el protocolo debe actualizarse periódicamente para seguir siendo relevante. Y finalmente, los asesores y consultores deben evitar la tentación de vender protocolos como soluciones mágicas y centrarse en facilitar procesos de fortalecimiento relacional genuinos.

El estudio invita a replantear la visión tradicional, poniendo de relieve una verdad incómoda pero crucial: las reglas escritas no pueden sustituir a la confianza. No es el protocolo el que hace resiliente a la empresa, sino que debe ser visto como una herramienta valiosa que fortalece el funcionamiento de la empresa familiar pero solo cuando es consecuencia y reflejo de una cultura sólida de confianza, compromiso y visión compartida.

Invertir en las relaciones familiares no es tan rápido como firmar un protocolo. Pero es, sin duda, el único camino verdadero hacia la resiliencia y la continuidad multigeneracional. La resiliencia de la empresa familiar no se escribe: se vive.